康師傅在營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)上的優(yōu)勢是否繼續成就其強大的影響力？
統一扎實(shí)的資本實(shí)力和實(shí)在的文化風(fēng)格是否能成就其未來(lái)的霸業(yè)？
究竟是資本實(shí)力主導還是市場(chǎng)優(yōu)勢依然是時(shí)代的主流？
世界品牌實(shí)驗室分析：國內的方便面市場(chǎng)競爭日益激烈，以康師傅、統一和華龍之間更是拼殺的難解難分。在“追求高成長(cháng)”與“多角化經(jīng)營(yíng)”兩大經(jīng)營(yíng)策略之下，繼2006年2月與華龍日清合資18億元組建今麥郎飲品(北京)有限公司合作之后，2007年3月9日臺灣統一企業(yè)又表示計劃收購中國大陸公司華龍日清食品有限公司和河北華龍日清紙品有限公司的股份，并向上述兩公司支付3億元，作為與華龍日清洽談策略聯(lián)盟的定金，期望年底前達成交易。姑且不論此次合作最終能夠成功，業(yè)界最看重的是，統一是否借整合華龍之勢，再次增加對抗康師傅的砝碼。
似乎最近中國快消品市場(chǎng)資本市場(chǎng)風(fēng)波不斷，除了統一并購華龍，達能強并娃哈哈更是熱鬧非凡。這些企業(yè)是基于市場(chǎng)競爭的考慮還是資本運作的考慮？疑惑是基于資本運作整合行業(yè)的考慮？股市的風(fēng)云變幻更加重了這種疑慮，畢竟，僅僅憑借市場(chǎng)的運作手段已經(jīng)很難再改變市場(chǎng)格局，現在是資本和資源致勝的年代，誰(shuí)占有并且能夠調動(dòng)最大的資源誰(shuí)就是老大，而非高明的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)手段�；氐浇y一和康師傅本身，雙方都具有深刻洞察市場(chǎng)的戰略眼光和遠見(jiàn)性，作為引領(lǐng)中國快銷(xiāo)領(lǐng)域的佼佼者，競爭的層面似乎不應該這么簡(jiǎn)單�？祹煾档目焖倨鸩绞且粋�(gè)歷史的機遇，更是渠道致勝的最好例證；而統一在臺灣的崛起以及在大陸的市場(chǎng)跟進(jìn)是源于其強大的綜合勢力。
統一與康師傅之間的PK代表了資本實(shí)力與市場(chǎng)優(yōu)勢的對決，是資本實(shí)力勝出還是市場(chǎng)優(yōu)勢繼續領(lǐng)先，只能由歷史作出決斷，對于結果我們拭目以待，對于雙方的情況，我們不妨以方便面為主線(xiàn)對兩家作一對比和分析。
綜合優(yōu)勢PK，康師傅不及統一
統一企業(yè)在中國大陸發(fā)展至今共有26個(gè)公司，其中有方便面廠(chǎng)11個(gè)，擁有56條流水線(xiàn)；如果能夠并購買(mǎi)華龍，將囊括華龍日清所擁有的21個(gè)方便面分廠(chǎng)、9個(gè)面粉公司、6個(gè)相關(guān)配套生產(chǎn)公司，方便面生產(chǎn)流水線(xiàn)超過(guò)140條，年底將增加8條、方便面年生產(chǎn)能力120億份，全國建有16個(gè)生產(chǎn)基地；若收購成功，統一不但可以從華龍日清獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原料，而且統一和華龍的方便面產(chǎn)品線(xiàn)也將達到200條，綜合勢力不可小覷。
康師傅國內目前擁有165條流水線(xiàn)，預期今年底前將增加32條；數據顯示多年來(lái)一直占據著(zhù)方便面市場(chǎng)老大的位置；
上述說(shuō)法僅僅是局限于雙方在國內的方便面市場(chǎng)，這個(gè)說(shuō)法忽視了統一集團本身龐大的綜合勢力：總資本額達337.53億元，國內外轉投資相關(guān)企業(yè)多達一百余家，經(jīng)營(yíng)項目涵括多項民生消費相關(guān)的商品與服務(wù)，統一成為一個(gè)多角化經(jīng)營(yíng)的綜合生活產(chǎn)業(yè)集團，這樣的資本實(shí)力是康師傅難以企及的。
技術(shù)研發(fā)PK，各具千秋
康師傅（頂新）買(mǎi)下味全之后，就等于擁有味全四十九年的研發(fā)智庫。甚至又到杭州安吉買(mǎi)了一座牧場(chǎng)，準備請過(guò)去味全的畜牧老手到安吉養牛。其它像頂新要做鮮果汁也有鮮果汁的技術(shù)，要做優(yōu)酪乳也有做優(yōu)酪乳的技術(shù)。
而統一不甘示弱，也在中國成立研發(fā)中心、技術(shù)中心，主管都擺在昆山。并且在并構華龍之后，將同步擁有華龍引進(jìn)的具有世界一流水平的生產(chǎn)線(xiàn)，其中包括從韓國引進(jìn)的高檔面生產(chǎn)線(xiàn)和非油炸方便面生產(chǎn)線(xiàn)和具有世界先進(jìn)水平的日本包裝設備。
大路朝天，各走一邊，康師傅并購味全，講求新鮮，統一并購華龍，擁有先進(jìn)設備和技術(shù)，技術(shù)研發(fā)的PK結果將最終體現在產(chǎn)品及最終消費者對產(chǎn)品的認可上。
康師傅很多上下游配套產(chǎn)品是自己垂直整合，譬如由生產(chǎn)泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包裝果汁的瓶子都是頂新集團自己做；
而統一在大陸專(zhuān)心做泡面及飲料，至于包裝材料則對外采購，并強調用自己企業(yè)的包裝材料，不見(jiàn)得有競爭力。
對于上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合問(wèn)題，雙方風(fēng)格不一，康師傅主張合縱，垂直整合自我資源，充分挖掘合控制內在利潤；而統一則主張聯(lián)橫，通過(guò)市場(chǎng)競爭手段平行合作，以期獲得最大優(yōu)勢；孰強孰弱，看的是雙方整合的能力而非形式，合縱聯(lián)橫都十分優(yōu)秀。
產(chǎn)品組合PK，品類(lèi)多不是優(yōu)勢
康師傅方便面產(chǎn)品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、隨心杯、面霸、亞洲精選、巧玲瓏、干拌面、炒面、料珍多、勁拉面、掛面、脆奇、好滋味、福滿(mǎn)多、江南美食等多種系列產(chǎn)品，涵蓋多個(gè)消費檔次；
而統一在大陸的方便面產(chǎn)品主要有統一100系列、來(lái)一桶系列、好勁道系列、巧面館系列、小浣熊和小當家干脆面系列，主要為中高端產(chǎn)品和品牌；華龍日清的方便面產(chǎn)品主要有今麥郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圓面系列、煮著(zhù)吃系列、東三福系列、甲一麥系列、華龍108系列、清真系列、大眾新一代系列、雙面塊系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要為中低端產(chǎn)品和品牌；
若統一并購華龍，將豐富統一企業(yè)在大陸的產(chǎn)品種類(lèi)，覆蓋大部分的消費群體，與康師傅不可避免的展開(kāi)全線(xiàn)競爭。
各類(lèi)產(chǎn)品仍需借助已有的品牌影響力去影響消費者，原來(lái)由二打一轉為一打一，如果僅從產(chǎn)品線(xiàn)的組合上的優(yōu)勢就界定是康師傅的最大威脅，也不符競爭的原則，而同樣，康師傅原有的產(chǎn)品組合未必是對付統一的絕對優(yōu)勢，“集中優(yōu)勢兵力攻其一點(diǎn)”才是致勝的要害。
人才觀(guān)PK，企業(yè)的未來(lái)在誰(shuí)的手里
康師傅的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人很少有自信自己可以在頂新做到退休的機會(huì )，總部設在中國大陸的頂新集團，四個(gè)老板有三個(gè)駐守內地，康師傅底下來(lái)自四面八方的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人若沒(méi)沖勁與績(jì)效，隨時(shí)得卷鋪蓋走路下臺，康師傅用人用盡，換人換得很快，這是業(yè)界的普遍認識；
而統一采取人才本土化策略，一個(gè)是培訓本土化員工；二是培訓本地經(jīng)理。長(cháng)期視員工如子弟，歡迎員工介紹親戚、同鄉進(jìn)到統一任職�？梢�(jiàn)統一人的向心力強，可以在統一安身立命，全力以赴，與康師傅形成了鮮明對比；但也有一定的缺點(diǎn)；
康師傅在天津總部有個(gè)研發(fā)中心，每天都在集中訓練來(lái)自各地的員工；
統一也相當重視培訓，科目、招訓層次做全面規劃然后分成塊區執行；
企業(yè)的人才觀(guān)和用人策略決定了組織的凝聚力和未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力，不管是嚴格的經(jīng)理人制還是家長(cháng)式的人才管理方式，誰(shuí)能夠籠絡(luò )人心，誰(shuí)能夠讓有價(jià)值的人才留下來(lái)并為企業(yè)付出努力，誰(shuí)就能掌握未來(lái)？
PK到了人才的層面，實(shí)際上是對未來(lái)形式的預估。
渠道整合PK，康師傅扳回致勝一局
康師傅自1988年起繳了三年多的學(xué)費，一直到1992年開(kāi)始做方便面，才脫離虧損、大幅成長(cháng)�，F在康師傅在中國大陸已有三百多個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)，45個(gè)城市分設銷(xiāo)售分公司和發(fā)貨倉庫，統管近五千個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，五十五萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，一百三十九個(gè)倉庫，以放射性網(wǎng)絡(luò )有效地連接生產(chǎn)廠(chǎng)、倉庫、批發(fā)商與零售商，成功地建立順暢通達的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，密集型的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )是其最大的特征；
而統一聯(lián)盟華龍日清，其方便面可以依仗華龍日清在鄉鎮市場(chǎng)的強勢通路迅速占領(lǐng)中小城市，進(jìn)一步把業(yè)務(wù)擴展至中國大陸農村地區，從而將原來(lái)在一二線(xiàn)城市的影響擴展到全國市場(chǎng)，競爭力空前增強；華龍日清的方便面產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )遍布全國，在各地擁有44個(gè)銷(xiāo)售分公司，擁有4000人的銷(xiāo)售隊伍，1882個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，掌控9490個(gè)商超，105888個(gè)批發(fā)店，516843個(gè)終端零售店，占領(lǐng)了廣大二、三城市及鄉鎮市場(chǎng)，在農村市場(chǎng)，華龍日清擁有強大優(yōu)勢；
康師傅對渠道做一個(gè)整頓，在內地各縣市營(yíng)業(yè)所下是普銷(xiāo)所，通路的流程縮短一層；
而統一采取并用方式，既保留營(yíng)業(yè)分公司，也保留經(jīng)銷(xiāo)商，在營(yíng)業(yè)所下，是經(jīng)銷(xiāo)商，再下來(lái)才是普銷(xiāo)所。都市區走營(yíng)業(yè)所，鄉村走經(jīng)銷(xiāo)商，縣市級走經(jīng)銷(xiāo)商，雖然良莠不齊，但始終堅持；
康師傅的產(chǎn)品深入鄉鎮底層，通路與品牌的滲透率很高；
而統一只能在都市中才與康師傅平手，譬如在都市大賣(mài)場(chǎng)中，兩個(gè)品牌銷(xiāo)售量差不多；在縣級以下的鄉鎮，統一的量不如康師傅及地方鄉鎮企業(yè)的品牌。
中國的快消品市場(chǎng)自改革開(kāi)放以來(lái)，經(jīng)歷了產(chǎn)品致勝、渠道致勝、品牌致勝的階段，并將急需向著(zhù)資本致勝的階段前進(jìn)，但是中國地理、經(jīng)濟環(huán)境復雜，區域、行業(yè)發(fā)展水平不一，在很多時(shí)候，這幾個(gè)階段的界限并非特別明顯，往往宏觀(guān)上進(jìn)入了資本時(shí)代，都市中進(jìn)入了品牌時(shí)代，而三四級市場(chǎng)仍舊還是產(chǎn)品和渠道致勝的時(shí)代，娃哈哈的長(cháng)盛不衰就是典型的例子。所以，就全國市場(chǎng)而言，康師傅的渠道優(yōu)勢明顯強過(guò)統一，在這個(gè)時(shí)代，在三四級這個(gè)廣大的市場(chǎng)，康師傅扳回了致勝的一局。
未來(lái)PK，資本還是市場(chǎng)？
康師傅把握機遇，并建立了強大的渠道優(yōu)勢，其品牌擴張和影響力能夠深入到市場(chǎng)的每一個(gè)角落，市場(chǎng)導向的營(yíng)銷(xiāo)意識和將營(yíng)銷(xiāo)的觸角深入到最低端的銷(xiāo)售行為成就了康師傅的成功，也將在一定時(shí)間段內繼續成就康師傅的輝煌；
統一，很實(shí)在，實(shí)力很強大，不斷通過(guò)資本市場(chǎng)的運作逐漸整合行業(yè)，整合渠道，整合品牌，整合產(chǎn)品，整合技術(shù)，必將引領(lǐng)或主導整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，從資本的角度去控制和影響市場(chǎng)行為，在未來(lái)，在長(cháng)期，在其所控制的資本實(shí)力足以改變行業(yè)風(fēng)向的時(shí)候，最終的優(yōu)勢將盡歸統一。
但，行業(yè)的整合并將引發(fā)沖突，渠道的整合必然引發(fā)渠道恐慌，大量重復建設和投入的資源也會(huì )存在，而穩定的忠誠的渠道網(wǎng)絡(luò )才是企業(yè)在市場(chǎng)上沖殺的保證，資源是有限的，市場(chǎng)也是有限的，康師傅辛苦編制的稠密的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )也是相對穩定的。
在短時(shí)間內，整合的優(yōu)勢未必能勝過(guò)市場(chǎng)優(yōu)勢。
世界品牌實(shí)驗室分析：在目前中國市場(chǎng)的大環(huán)境下，我們相信在成熟的市場(chǎng)和行業(yè)里，產(chǎn)品和渠道致勝的年代已經(jīng)成為往事，單一的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)手段優(yōu)勢并不能再次成就一個(gè)傳奇，而基于產(chǎn)品、品牌和資本整合優(yōu)勢才能取得市場(chǎng)的一席之地，基于這些優(yōu)勢資源的品牌化營(yíng)銷(xiāo)才是我們思考的方向。
此次統一的“購并“也必將引發(fā)快消品市場(chǎng)的格局變動(dòng)，對于此次事件，筆者更多的是在考量和觀(guān)察營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)本身究竟還能有多大的能量？究竟資本時(shí)代有無(wú)到來(lái)？統一PK康師傅的成敗在于資本的整合與資源的整合，康師傅曾經(jīng)在營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)上的優(yōu)勢是否繼續成就其強大的影響力，統一扎實(shí)的資本實(shí)力和實(shí)在的文化風(fēng)格是否能成就其未來(lái)的霸業(yè)，對于PK的結果是在未來(lái)而非現在，是在資本與市場(chǎng)的競爭而非兩家企業(yè)的競爭。
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